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LECTURAS FIERRERAS: Alex Ferguson revela como construyó su extraordinario "Liderazgo"


Un nuevo año se inicia y para seguir acompañándote en tus momentos de ocio Autosemanario, además de las recomendaciones habituales para llevar en tu guantera, continúa con su sección: LECTURAS FIERRERAS. En ella vas a encontrar los mejores fragmentos de los libros más importantes y lanzados recientemente.

 

“Liderar, no dirigir”, la clave del eterno Sir

 

Por Damián Cotarelo

 

Cada vez son más los textos que tienen al liderazgo y la motivación como principales ejes, sobre todo orientados al área empresarial, aunque sin embargo puedan aplicarse con acierto a otros ámbitos menos mercantilistas. Y grandes teóricos, académicos y creadores de verdaderos emporios ofrecen sus diferentes visiones y valorables experiencias en busca de sentenciar la fórmula que todos desean: desarrollar una serie de habilidades gerenciales o directivas mediante las cuales se pueda influir en la forma de ser o actuar de un determinado grupo de gente, y así lograr el tan ansiado éxito.

Pero en esta oportunidad el encargado de dar cátedra con respecto a este atrapante asunto resulta ser alguien surgido del mundo del deporte, del fútbol más precisamente: el histórico y multiganador entrenador escocés Alex Ferguson (click foto 2).

Acompañado por el periodista galés Michael Moritz, y apoyándose en un sinnúmero de anécdotas alegres, dolorosas, risueñas y hasta increíbles, el material bautizado sin rodeos “Liderazgo” recorre en primera persona los principales valores que llevaron a este ícono de 75 años a ser reconocido como un absoluto número uno en su materia.

El inicio del viaje por los pilares fundamentales que lo condujeron a obtener la fabulosa cifra de 49 títulos se remonta a la simpleza con que el hombre oriundo de Govan, un barrio obrero de Glasgow, señala lo significativo que es leer, así como también ejercitar la capacidad de observar y escuchar (“La mayoría de la gente no utiliza la vista y el oído debidamente. No se fijan ni prestan atención. Por eso se pierden la mitad de las cosas que ocurren a su alrededor”).

Desde lo que él llama “encajar las piezas” también destaca la los beneficios de una previa organización, y preparación de un determinado proyecto, cualquiera sea; así como cuando se llega al área de ejecución recomienda que el mismo sea llevado a cabo por un trabajo en equipo.

Trece capítulos son los utilizados para recorrer esta guía para construir una autentica conducción, moderna y efectiva, que encuentre en la disciplina, en una adecuada motivación, en la predica del ejemplo, en la toma de decisiones importantes y en la necesidad de delegar una sana forma de “liderar y no dirigir”. “La autoridad y el control se basan en ganarse la confianza de las personas que se va a dirigir. Nadie puede ser un líder si esas personas sienten que no tienen asegurada la permanencia en su puesto”, señala desde el trabajo publicado por Roca Editorial el eterno profesor de los Red Devils, quien permaneció en el banco del  conjunto de Old Trafford durante 27 años (1986-2013). 

Cómo evitar las distracciones, las diferentes técnicas para capitalizar las críticas que en muchos casos son inevitables y casi constantes, el por qué existe el miedo a sufrir un revés (“Cuando se ve a una persona triunfadora nunca se piensa que alguna vez pueda haber sufrido algún fracaso o haber estado a punto”), o lo valioso de practicar cuestiones para muchos menores, como la puntualidad (“Mi padre siempre me decía: `No mientas, no robes y sé puntual´”), son algunos de los tantos temas abordados por el director técnico que en 2013 abandonó su cargo, aunque actualmente sigue trabajando en el club.

Hacia el final un completísimo dossier denominado Centro de datos, con las estadísticas de la carrera de esta figura del deporte mundial, muestran la exhaustiva evolución -año por año- de su performance, además de los novatos jugadores que colocó en primera, cartas personales recibidas y escritas o el ranking que lo tiene al tope (se intuye por muchísimo tiempo más) entre los entrenadores más ganadores de la historia del fútbol con casi cincuenta trofeos oficiales: diez con el Aberdeen, uno con el Saint Mirren y 38 con el Manchester (13 Premier League, 10 Supercopa de Inglaterra, 5 FA Cup, 4 Carling Cup, 2 Champions League, un Mundial de Clubes, una Supercopa europea, una Recopa europea y una Copa Intercontinental).

 

Una obra muy entretenida que, desde la agilidad que brindan los relatos vinculados al deporte, ofrece aquellas trascendentales claves estratégicas en las que se basó Ferguson para guiar y elevar su figura a la categoría de leyenda.

 

Aquí, en exclusiva, Autosemanario les ofrece un extracto del libro, donde el autor habla acerca de la relación con la prensa.


Respuestas

No hay muchos terrenos en los que haya tenido más presión que otros líderes, pero quizá lidiar con la prensa sea uno. En la actualidad solo se colocan más micrófonos y cámaras delante de los líderes de los países más importantes del mundo que de los mánagers de los grandes equipos europeos de fútbol. Es curioso que los políticos, sobre todo cuando están en campaña, anden desesperados por la cobertura mediática. Hubo muchas ocasiones en que anhelé lo contrario y deseé que los periodistas me dejaran en paz para poder concentrarme en mi trabajo. Si el United ganaba, aparecíamos en la contraportada de los periódicos. Si perdíamos, en la portada.

Tratar con la prensa escocesa era otra cosa. En 1974, en el East Stirlingshire, lo único que tenía que hacer era hablar con un joven reportero del Falkirk Herald, cuya tirada era de unos cuarenta mil ejemplares. El estadio del Aberdeen ni siquiera tenía sala de prensa y solía hacer las entrevistas después del partido en el vestíbulo del Pittodrie.

Pero como mánager del Manchester United fue todo muy diferente. El club atraía a periodistas de prensa, televisiones y radios locales y nacionales, y (en la última década) a un creciente número de blogueros que aparecían en las reuniones informativas del United, o a cientos de periodistas internacionales que salían de quién sabe dónde antes de los partidos importantes y cuyas noticias se transmitían a millones de personas de todo el mundo. En Old Trafford incluso hay cámaras, micrófonos y grabadoras en el túnel de vestuarios para suministrar contenidos a la web, al canal de televisión, a la emisora de radio, a la revista y a los programas de los partidos del club. Tras un encuentro normal solía conceder tres o cuatro entrevistas para la televisión.

Durante mis últimos años en el United, un comentario en una rueda de prensa (o un vídeo tomado subrepticiamente con un móvil en un acto privado) aparecía rápidamente en periódicos, revistas, en Sky Sports News, en innumerables blogs y en incontables aplicaciones. Este es un buen ejemplo de por qué el mundo nunca se cansa del fútbol. La infame patada estilo kung-fu de Éric Cantona en el Crystal Palace en 1995 ha tenido más de dos millones de visitas en YouTube. Fue algo que ocurrió hace veinte años (antes de que hubieran nacido muchos de los aficionados al fútbol actuales), una década antes de que se creara YouTube.

Hace mucho que entendí que la prensa se centra en lo que es popular y vende periódicos, o aumenta los índices de audiencia de las televisiones, incluso si guarda poca relación con la realidad. Es mucho más fácil conseguir lectores y telespectadores cuando se escribe o se habla de temas populares. La prensa no va a hablar sobre un obrero de una siderurgia que se ha quedado sin trabajo o acerca de un tipo normal que trabajaba en un centro de atención al cliente y al que han despedido por culpa de la recesión. Esas cosas no le importan al gran público. El fútbol sí.

Cuando entré en el Rangers, su mánager, Scot Symon, no tenía tiempo para la prensa. No les hacía caso. En cierta ocasión, el Rangers estaba jugando un partido contra el Sparta de Róterdam en una competición europea y de repente apareció una espesa niebla que impidió toda visibilidad. Un periodista llamó a Scot para preguntarle si el partido se seguiría jugando y este respondió: “Sin comentarios”. Imaginad si se diera una respuesta así en la actualidad. Ron Atkinson, mi predecesor en el United, tenía un enfoque diferente. Creo que hablaba con la prensa todos los días de la semana y seguramente todos los días del año, porque estoy seguro de que contestaba las llamadas telefónicas incluso en domingo. También permitía que la prensa estuviera cerca de los jugadores en el campo de entrenamiento. Tiene una personalidad extrovertida y disfrutaba de la interacción con los periodistas, pero su planteamiento no me acababa de convencer. En primer lugar, si hubiera tenido que hablar con la prensa todos los días no habría sabido qué decir. Podría haber comentado algo sobre el tiempo o sobre el vino que había tomado la noche anterior, pero habría acabado rápidamente con mis existencias de noticias frescas, al menos de las que tuvieran relación con el United. Otra cuestión importante era que no quería tener a la prensa encima a todas horas pidiéndome que respondiera a todo tipo de preguntas estúpidas para que les soltara algo subido de tono con lo que crear una historia inexistente. Eliminé de inmediato las reuniones informativas diarias y limité mis encuentros con la prensa al día anterior y posterior a un partido. Finalmente, los periodistas más prestigiosos ni siquiera venían a esas reuniones porque preferían perseguir a los jugadores. Tras un partido en Tottenham a principios de 2000, entré en la rueda de prensa y todos los informadores estaban en el túnel de vestuarios intentando hablar con los jugadores. Había un grupito de reporteros jóvenes. Fue una pérdida de tiempo.

En los encuentros con la prensa, que se producen de muchas formas distintas, lo más importante es el control. Mantener un control absoluto resulta fácil cuando se hace un comunicado de prensa o un vídeo pregrabado, en los que se puede editar cada palabra y cada secuencia. En una conferencia de prensa, o si te pillan por sorpresa en un aeropuerto y te buscan el punto flaco, es más difícil mantener el control. La prensa está atenta al más mínimo desliz. Los periodistas esperan un lapsus verbal y los cámaras parecen cazadores, listos para accionar el obturador en cuanto se tuerce la boca o se hace una mueca.

Los gobernantes de Corea del Norte o de Cuba quizá controlen la prensa, pero es irreal creer que alguien en Inglaterra pueda hacer lo mismo.

Jock Stein, mánager del Celtic y luego seleccionador escocés, tenía su propia técnica. Parecía estar informado de todo lo relacionado con los periodistas que cubrían al Celtic. Sabía cuáles tenían problemas con la bebida o apostaban demasiado. Conocía sus defectos y debilidades. Entendía qué eran y ellos lo sabían. Estoy seguro de que muchos se lo pensaban dos veces antes de escribir algo que pudiera poner en una situación embarazosa a Jock.

A pesar de que me hice amigo de algunos de los reporteros que cubrían el United (Glenn Gibbons, Bob Cass y Hugh McIlvanney) y llegué a confiar en un puñado de ellos, nunca disfruté de la relajada relación que mantenía Jock con la prensa. A menudo me sacaban de quicio y la emprendía con alguno por algo que había escrito. Normalmente los reporteros culpaban al director, pero, cuando se es víctima de un artículo distorsionado, da igual. Tenía muy claro que debía comunicarme con la prensa en mis propios términos y controlar lo mejor posible el mensaje que queríamos que se transmitiera. Aquello se limitaba a responder preguntas o, mejor dicho, no contestarlas. Si los periodistas me acribillaban con preguntas sobre las lesiones o la alineación del sábado, cambiaba de tema o, dependiendo de mi humor, les decía que no era de su incumbencia. Los periodistas no eran los dueños de las ruedas de prensa, sino yo.

Hay que tener en cuenta que los reporteros no siempre hacen preguntas propias. Muchas veces plantean cuestiones que les han sugerido otras personas. Los que se dedican al fútbol mantienen una estrecha relación con muchos agentes importantes. Dependen de ellos para conseguir información que los agentes han oído comentar a sus jugadores. Así que cuando un agente quería provocar una guerra de ofertas por uno de sus clientes, le pedía a un amigo reportero que preguntara en una rueda de prensa si estábamos interesados en un jugador en particular.

Cuando los periodistas o las nuevas organizaciones empezaron a abusar de su poder, les cerré las puertas. Siempre había otros dispuestos a ocupar su puesto. Tras una serie de roces con la BBC, me negué a hablar con sus periodistas o a aparecer en ninguno de sus programas de radio o televisión durante siete años. Hubo periodistas que me sacaron de mis casillas. A lo largo de los años debí de vetar a más de veinte que inventaron historias. No iba a aceptarlo, les daba la oportunidad de corregirlas; si se negaban a hacerlo, les negaba la entrada. A pesar de que me hice amigo y finalmente llegué a confiar en Glenn Gibbons, un periodista escocés que había crecido en la misma zona de Glasgow que mi padre, lo veté muchas veces. Siempre apelaba a mi lado bueno preguntando: “¿Qué diría tu padre si se enterara de que vetas a un chaval de Cowcaddens?”. A veces el MUTV, el canal de fútbol del United, me ponía de los nervios y en más de una ocasión necesité tomarme un respiro, por lo que dejaba de concederles entrevistas durante una semana o dos.

Cuando se atraviesa una etapa dura o un jugador ha hecho alguna tontería que ha avergonzado al equipo, no es fácil controlar las emociones. Siempre he sido consciente de que los periodistas y los fotógrafos prestan tanta atención al lenguaje corporal como a las palabras. Paul Doherty, director de la sección de deportes de Granada Television, me aconsejó que antes de conceder una rueda de prensa me frotara la cara para que pareciera animada y alegre, y no mostrara ningún indicio de tensión. Ya me había avisado de que en las ruedas de prensa daba la impresión de estar demasiado preocupado, por

lo que me aconsejó: “Ve impasible, sin ninguna expresión en la cara. Si te muestras tieso como una vela, los desconcertarás. Están esperando cualquier signo de debilidad”. Me lo tomé en serio y, antes de entrar en una rueda de prensa, siempre me frotaba la cara. Sin embargo, es mucho más fácil recomendar a alguien que permanezca impávido que hacerlo, y recuerdo lo que me sorprendió ver que el presidente estadounidense George W. Bush era capaz de mantener la cara impasible cuando le informaron de los ataques del 11-S en un aula en la que había niños y la prensa acreditada de Washington. No creo que yo hubiera podido conseguirlo. Por mucho que lo intentara, mis emociones y mi lenguaje corporal cambiaban dependiendo de las circunstancias. Si las cosas habían salido mal, me resultaba difícil no hacer una mueca o fruncir los labios. Por el contrario, cuando habíamos machacado al adversario, era importante no mostrarse demasiado satisfecho o engreído. En cualquier caso, sabía que demostrar que se tiene confianza en uno mismo significaba mucho para la sección que más importaba: los jugadores. También recordaba otro consejo que me dio Paul Doherty: “Has de salir de todas las ruedas de prensa indemne”.

De vez en cuando estaba tan enfadado que prefería no aparecer ante la prensa por miedo a decir algo sobre el árbitro o los asistentes. Cuando el United perdió el partido de vuelta en los octavos de final de la Liga de Campeones contra el Real Madrid en marzo de 2013 debido a la extraña decisión del árbitro, Cüneyt Çakir, de enseñarle la tarjeta roja a Nani por hacer una falta a un jugador al que no vio llegar, me sulfuré. Sabía que los periodistas que me esperaban en la rueda de prensa serían como cien matadores con capotes rojos y no quise arriesgarme a arremeter contra cada uno de ellos. En vez de ello, envié a Mick Phelan a que se las entendiera con la ridícula decisión del árbitro. Sabía que esa noche habría infringido mi promesa y habría cometido el error capital de contestar las preguntas.

 

 

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